共赢思维指企业家在思考企业问题时，不是孤立地从企业自身利益出发，而是善于站在利益相关者的立场，将各方利益统一起来进行思考，找到与利益相关者共同愿景、共赢目标的意识活动过程。企业利益相关者主要包括员工、客户、供应商、竞争者、股东与投资者、当地社区、环境等。

企业如何处理好与利益相关者的关系，实现共赢？宋志平有精辟的论述：“企业在所有利益相关者中处于中心位置，把大家紧密联系在一起，组成利益共同体。关注企业利益相关者的利益与股东利益并不矛盾。很多实践证明共生、共赢、共享的理念会使企业更具有创新性和竞争力，从而创造出更好的企业效益和价值。我始终认为经营向善的企业会有更美好的未来。”综观宋志平的经营管理实践和理论探索，主要有八大共赢思维。

员工是企业实现企业愿景、经营目标的人力资源，是企业实现与利益相关者共赢的第一要素。如何才能让员工发挥应有的创造价值的作用，宋志平有深刻、辩证的思考，主要体现在以下三个方面。

一是视员工为家人。2000年前后，北京新型建筑材料总厂（以下简称北新建材）有500多富余人员，按照当时的政策，可以安排富余人员下岗。时任厂长的宋志平心潮难平，500名员工背后代表着500个家庭，既然企业倡导员工“以厂为家”，这个“家”绝不能把任何一名员工抛在半路。为此，企业不仅没有让一名员工下岗，反而想方设法扩大生产能力，成功创造了2000个就业岗位。这一举措既留住了熟练工人，让员工保住了饭碗，又留住了人心，实现了企业与员工的双赢。

二是对重组企业员工留用重用。中国建材集团对水泥企业进行大规模联合重组后，宋志平对重组企业的员工，只要自愿，全部留用；对于原创业者和管理团队，只要愿意，留有一定股权，转换为职业经理人身份，继续重用担任企业领导职务，极大地提高了原创团队的积极性。此举既留住了经营管理的核心团队，又盘活了现有人力资源，实现了企业与高层次管理人员的共赢。

三是对员工离职现象进行深入反思。宋志平认为：“如果企业还想继续发展，还想在科技创新上保持领先，在核心竞争力上有所建树的话，就必须进行机制上的改革，有了好的机制我们才能吸引和留住人才，才能有更好更多的创新成果，才能建设世界一流企业，不断提升核心竞争力”。这充分体现了一位优秀企业家在对员工理解、尊重的基础上，跳出问题看问题、透过现象看本质的思维深度和高度；同时也体现了一位企业思想家为企业构建员工与企业共同分享企业财富的共赢机制所进行的深入思考。

传统的商业观将客户视为企业关注的对象，是为企业创造收入、获得利润的来源。要实现与客户共赢，就要将客户视为利益相关者，解决好“为什么做”与“做什么”的问题，共同创造价值，让客户知道，企业始终与客户利益一致。如何做到与客户共赢，宋志平提出了三个思维切入点。

一是从根本上思考问题。宋志平在《三精管理》一书中提出：关于如何才能让客户喜欢我们的企业、产品和服务，企业要常问自己两个问题：“客户为什么喜欢我们？或者，我们凭什么让客户喜欢？这是企业在根本上要思考的问题”。这两个问题看似简单，如果企业真的能回答好，并做到位，就真正解决了与客户共赢的“为什么”“靠什么”的问题。

二是要创造忠诚客户。客户是企业生存的基础，而忠诚客户则是企业持久发展的源泉。正如宋志平所说：“企业有客户才能生存，所以一定要创造忠诚的客户。”对如何创造忠诚客户，他还提出要有“三个信心”：“员工对企业有信心、客户对企业有信心、投资者对企业有信心”。

三是要创造客户需求。宋志平认为：“除了满足客户需求外，更要做到的是创造客户需求，只有走在客户和市场的前面，才能取得较为显著的创新成果，提供更具有特色的产品或服务，从而吸引和培育更多长期客户。”

如何看待竞争和竞争者，宋志平提出“理性竞争”的观点：“市场需要竞争，但竞争是把双刃剑，有好竞争和坏竞争之分，企业应秉承‘达人达己’的精神，有组织地参与理性有序的竞争，杜绝比武斗勇的竞争。”企业如何才能处理好与竞争者的关系，宋志平告诉我们要做到以下三个方面。

一是要认清好竞争与坏竞争的本质。宋志平认为：“理智的竞争是好竞争，指的是在理性范围内的有序竞争，不仅能够推动企业效益，还能提升消费者的福利，服务于经济大局；比勇斗狠的竞争是坏竞争，指的是无序的、低价的、盲目的恶性竞争。这种竞争短期内会带来价格的大幅下滑，消费者貌似从中受益，但长期来看破坏行业发展的生态环境，使行业陷入发展陷阱，最终会损害消费者利益。”这段论述，充分说明他对竞争本质的深刻洞见。

二是要从“做工厂”转到“做市场”。企业要处理好与竞争者的关系，一定要从“做工厂”——只顾埋头内部提高效率和成本控制的“眼睛向内”，转变为“做市场”——关注市场的“眼睛向外”。宋志平说：“所谓‘做市场’，一方面，指企业对市场高度敏感，随时关注市场形势，分析其对自身的影响；另一方面，也是更重要的事，大企业要承担市场整合的责任，通过整合提高市场集中度，让过剩产能有序退出，同时推行市场竞合，遏制企业间的恶性竞争和盲目杀价。” 

三是要有与竞争者和谐共生的胸怀。宋志平认为，一家企业不能只是致力于打败竞争者，而应和竞争者合作，共同发展。任何成功的事业一定是共赢的结果，这足见一位企业“大家”的胸怀和格局。

企业合作伙伴关系通常指建立在共同的利益目标和价值观基础上的各方共同合作。在特殊的情况下，处于竞争关系的对手企业，可能在市场竞争形势下，基于“合则两利，斗则两伤”的共同判断，共赢理念的相互认同，上升为战略合作伙伴或合作组建新的公司，进而从竞争关系变为密切合作、融为一体的“一家人”。宋志平就是善于运用共赢思维与各方力量建立合作关系的企业家。

一是与合作方找到共赢的目标。中国建材集团在确定“大水泥”战略后并没有按常规做法自建水泥企业，而是采取联合重组的经营思路，用六七年的时间整合了千家水泥企业。在业内，“汪庄会谈”尽人皆知。中国建材集团早期重组创建南方水泥时，宋志平邀请占据浙江半壁江山的四家水泥企业到西子湖畔的汪庄酒店“喝茶”洽谈，最终取得重组成功，在回顾为什么一天的茶局能改变东南水泥的格局时，他深有感触地说：“‘汪庄会谈’的成功是共生多赢的内在逻辑使然。那天大家找到了共赢的切入点和目标。”后来的事实证明，以“汪庄会谈”为序曲的重组推动了水泥行业各方利益的最大化，中国建材集团自身也实现了超常规发展，水泥行业恶性竞争、亏损局面得以扭转，地方政府也有了税源。这个多方共赢的案例被选入美国哈佛商学院案例库，还获得了国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

二是与合作伙伴“分利”的思想。在北新建材期间，为了布局全国性销售网络，拓展经销商队伍，宋志平提出“企业必须有‘分利’的思想，让利给经销商”。正是靠着“分利”的思想，培育了一批忠诚的经销商，构建了一张忠诚的销售网。

三是端出“分利”的“三盘牛肉”。在中国建材集团联合重组的过程中，宋志平基于“分利”的思想，为被重组企业创始人团队端出了分利的“三盘牛肉”。第一盘是价格公允，一律请中介机构评估；第二盘是留给他们30%股权，以前的创业团队虽有企业股份，但并不赚钱，以后虽然只有30%股份，却能分钱；第三盘是经营层留下经过培训转换为新企业的职业经理人。宋志平在担任中国国药集团（以下简称国药）董事长期间，由此及彼地把“三盘牛肉”用在了国药的联合重组上，同样发挥了重要作用。在回顾联合重组为什么成功时，宋志平曾说：“在联合重组的过程中，要考虑别人的利益和感受，实现利益均沾。如果总算计别人，就没人愿意和你合作。”这进一步说明了“分利”思想创造与合作方共赢局面的重要性，“三盘牛肉”也为企业间整合重组提供了可资借鉴的模式和良方。

△宋志平认为，一家企业不能只是致力于打败竞争者，而应和竞争者合作，共同发展。任何成功的事业一定是共赢的结果。

企业家在思考企业与社会的关系时，应该将经济效益与社会效益进行全面的、辩证的统筹思考，找到两者之间的平衡点、最大公约数，有时在企业利益与社会利益发生冲突时，企业也需要做出一些暂时的、必要的牺牲，才能确保企业健康发展和长治久安。宋志平认为企业要想与社会共赢，在思维上需要从三个维度切入。

一是辩证看待企业效益与社会责任的关系。宋志平认为：“企业不能只重视经济指标、财务指标，还应该重视社会效益和社会责任。当然企业的财务指标也非常重要，好的财务指标能够支持社会责任的履行；同时良好的社会责任和社会效益反过来能够支持企业正确的经营、持续的发展，进而增加经济效益。”

二是要推动ESG与企业经营深度融合。近年来，宋志平大力推动国际上普遍采用的ESG评价标准在中国企业落地应用。但对如何推广应用，他有独到的见解：“不能把ESG当成一个简单的口号，当作企业的宣传工具，企业一方面要重视ESG信息披露工作,树立主动披露意识；另一方面要推动ESG与企业经营深度融合，建立健全ESG内部制度体系和管理架构。”

三是要形成绿色治理与企业价值的正向循环。宋志平在多个场合提出要给ESG这一国际流行的投资理念起个中国名字，即“绿色治理”，用绿色治理对这一国际标准进行解读。为此他呼吁：“一是要推动绿色治理理念,把绿色的指标、目标和要素纳入到治理、战略和风险把控的各个环节中；二是要创造绿色治理溢价，通过资本市场对更高绿色水平的企业给予回报，从而形成绿色治理与企业价值的正向循环。”

如何对待股东，历来是检验上市公司能否与股东处理好关系，取得共赢的关键。在如何与股东取得共赢方面，宋志平做到了以下三点。

一是对股东要“以心换心”。1997年6月，北新建材上市之初，业绩和股价一直领先。一年后公司出现了石膏板价格、股票双下跌的情况，一时间公司承受来自产品市场和资本市场的双重压力。由于一方面要应对市场竞争，另一方面北新建材同时进行两个国家级大型项目的建设，当时宋志平常常扎在项目工地上，很少在媒体上露面。为此，一些热心的投资者来信问起北新建材。面对股东的关心和询问，宋志平意识到“在市场经济的风风雨雨中，我们不能只喜欢股东的掌声，也要去品尝股东责备的苦辣”。为此，他在一篇与股民谈心的《把我的真心放你的手心》文章中，向股民坦率说出了北新建材发展出现的问题、原因以及北新建材以后的发展计划，他说：“在公司上市以前，我做国企老总时，常面对上级领导，给他们汇报，而今天领导我的是4万名股东，所以对我来说更是不能有一丝懈怠。如果允许我向4万名股东说一句带有情感的心里话，我想说的是‘把我的真心放在你的手心’。”这篇与4万名股东的一次交心谈话文章既赢得了股东的理解，也让股东对企业当下的努力、长期的追求、未来的愿景产生了强烈的共识、共鸣、共振，更让股票市场和社会各界对北新建材充满信心和期待。因此，企业尤其是上市公司要想获得股东的认可，就要具备“以心换心”的真诚，将企业的真心和激情与股东的期盼和信任，转化为公司前进的共同愿景和动力，在企业发展的前提下，为股东创造价值和回报，让股东获得精神和物质的双丰收，实现共赢。

二是要建立独立的董事会。宋志平认为：“董事会是企业的‘大脑’，企业有没有一个好的董事会，对企业的健康发展非常关键。董事会的伟大之处在于它需要在发展和风险的两难中做出抉择。如果只重视发展而忽视风险，企业可能轰然倒下。如果只重视风险而忽视发展，企业可能止步不前。所以要能把握好发展与风险的平衡，体现了董事会决策水平的高低。”并且，他清楚“公司的独立性要通过一定独立性的董事会来实现。董事会是股东的信托责任组织，董事应认真倾听股东的声音，维护股东的利益，但董事会一经选出，又是独立于股东而运作的，并对公司承担法律责任”。

三是要实现股权多元化。宋志平认为，“对国企而言，股权多元化，扩大和增强了国有资本的控制幅度和控制能力，真正实现了用一定的国有资本吸引大量的社会资本来促进发展。对民营企业而言，股权多元化增强了企业长期稳定发展的经济实力。集聚多方智慧，提升企业经营水平”。他既倡导股权多元化，也对股权过于分散，存在被经营层操纵风险提出了忠告：“企业的股权需要多元化，但也不能过于分散。否则就会出现‘三个和尚没水吃’，股东无法统一意见或不会真正关心公司发展，导致公司权利被经营层操纵，这也就是我们常讲的‘内部人控制’，这是要小心避免的。”这种对股权多元积极作用、股权分散消极作用的分析，为企业在保障股东权益、处理与股东共赢方面提供了辩证而又深刻的启迪。

一般情况下，供应商处于被选择地位，但特殊情况下，供应商可能是与企业休戚与共的合作伙伴。如何才能做到与供应商共赢，是对一个企业是否具有觉醒商业能力和推动产业链、供应链良性发展境界的检验。

宋志平在近日发表的《企业如何破解行业内卷》一文中，强调：“不少集成商要求供应商低价中标，这样会诱导企业进行低价竞争。事实上，中标还应该是追求性价比好，提倡性能放在第一位，价格放在第二位，而不能单纯地追求低价竞标，因为这种做法会使得供应商之间恶性竞争。如果供应商不能保证很好的价格，它也不能确保质量，全世界在招投标中更多强调的是性价比。”

对于一家企业，尤其是一家在行业中占有优势的集成商企业而言，如何对待供应商的态度，也是检验这家企业有无行业意识，能否与供应商共赢的标志。企业在招标的过程中，如果一味地强调价格优先，就会使供应商压价投标，供应商之间一定会形成恶性竞争，进而导致供应商难以获得合理利润，交货时要么拖延断供，影响工期；要么在“缺斤少两”上下功夫，影响产品质量，最终损害的还是招标企业本身的利益。

企业一定要换位思考，站在供应商角度思考问题，在特殊情况下，招标企业还应当允许供应商基于因原材料涨价等客观条件变化的因素，合理提出调高单价的要求，让供应商“有利可图”。因此，让供应商获得合理的利润，追求性能第一，价格第二，帮助供应商企业改善现状和提升水平，关键时还要理解供应商的难处，这是与供应商共赢的前提。

共享思维指企业家以共赢思维为基础，以有利于企业长远、良性发展为出发点，正确处理企业、员工与股东分配利益关系，让大家共享企业财富的意识活动过程。这是基于共赢思维，高于共赢思维的一种系统化、机制化处理好企业与经营者、技术骨干、员工、股东利益关系的思维方法。宋志平以他40年经营企业的实践和对企业机制的深入研究，运用共享思维，开创性地提出了符合中国企业特色的共享机制理论和方法体系。

一是倡导建立共享机制、共享企业。宋志平在国内率先提出要建立企业“共享机制”。他提出“企业机制是企业效益与企业经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系”的新观念。他认为“企业里有两种资本，一种是人力资本，一种是金融资本，现在的人力资本与金融资本同等重要，甚至更重要。以前我们总讲激励机制，但现在是一个高科技和新经济时代。我们要建立起共享机制，做共享型企业，这就需要人力资本也要参与企业财富的分配”。

二是出神入化妙解企业机制作用。宋志平对企业机制的作用曾做过一个生动的比喻。他说：“有好的机制，做好企业不需要神仙，如果没有好的机制，神仙也做不好企业”。这个出神入化的“神仙”与 “机制”比喻，道出了企业机制与做好企业的奥秘，令人耳目一新，茅塞顿开。

三是深入探索共享机制理论。宋志平于2019年退休前发表了文章《机制革命：推开国企改革的最后一道门》，引发热烈反响。在对共享机制理论、政策和实践企业深入调查研究的基础上，又于2023出版了《共享机制》专著，深入探讨了企业建立共享机制的理论、方法和实践案例，为建立符合中国特色的、兼顾人力资本与金融资本相关利益共赢的共享机制，让企业成为社会、股东、员工的利益共享平台，提供了科学的理论依据和系统化的解决方案。

转载：刘秉君《企业家杂志》